Fiabilité et Management de la maintenance Est-ce que vous ne seriez pas en train de faire fausse route ? Introduction Dans cet article, Christer IDHAMMAR explique cinq mauvais choix parmi les plus courants en gestion de fiabilité et de maintenance (RM). Il y développe 5 fausses bonnes idées de maintenance, qui m’ont paru suffisamment intéressantes pour traduire cet article, lui demander l’autorisation de le publier, puis vous le proposer. Je n’aurais pas forcément mis ces 5 fausses bonnes idées en avant, mais celles-ci sortent des sentiers battus, ouvrent la réflexion, et il les défend avec des arguments percutants ! Par exemple, le premier réflexe auquel j’ai pu assister au cours de ces années passées auprès de services maintenance, est de faire suivre les horaires de production au service maintenance. Or ce réflexe est très couteux, pour un résultat bien faible. Ce premier exemple pourrait être suivi d’autres, mais je vous laisse vous installer confortablement, et lire les principaux extraits de cet article très intéressant. Voici l’article de Christer IDHAMMAR « J’ai travaillé dans les opérations industrielles et la maintenance depuis six décennies. » La plupart des organisations avec qui je travaille ont de bonnes orientations, mais beaucoup ne réalisent pas bien tous les éléments de leur stratégie. Certaines font de mauvais choix. Voici plus de détails sur ce que je crois être les 5 pires. 1- Utiliser le temps « outil-en-main » comme indicateur de performance Contrôler le « Wrench time » (« temps-outil ») ou le « hands-on-tools time (temps outil-en-main) » est un réflexe datant de plusieurs décennies. Mesurer si les intervenants sont occupés ou non, avec des outils en main. Même si vous avez une autre définition du « temps outil-en-main », est une fausse bonne idée et voici pourquoi : Dans une usine moderne avec une bonne organisation de maintenance ayant le temps de réfléchir, trouver des solutions aux problèmes et mettre en œuvre des améliorations est beaucoup plus performant que de s’assurer que les intervenants sont occupés. Alors, que devez-vous mesurer à la place ? La réponse est que vous devez planifier, programmer et communiquer. Mesurer les travaux planifiés, la conformité des plannings et les travaux ajoutés en urgence. Ensuite, trouver ce que vous pouvez améliorer. Vous trouverez probablement que vous pouvez améliorer la façon dont les priorités sont gérées, et sont ressenties ou basées sur des critères objectifs. Améliorez le processus de planification et de programmation. Cela garantit que les bonnes personnes feront le bon travail en toute sécurité et plus efficacement. 2 – Mettre toute la maintenance en quart Je ne crois pas que ce soit une bonne idée. Cela arrive souvent lorsque l’organisation de maintenance relève de la production, qui souhaite peut-être avoir une couverture de maintenance 24/24, 7 jours sur 7, parce qu’il existe de nombreuses pannes. C’est une fausse bonne idée car : Les meilleures organisations avec lesquelles j’ai travaillé ont un bon processus d’appel, et pas ou très peu de personnel de maintenance en quart. Au lieu de réagir à un volume élevé de travaux de maintenance urgents et de mettre plus de personnel de maintenance en quart, leur stratégie a été d’améliorer la maintenance préventive (PM) et d’éliminer les pannes complexes, de réduire les travaux urgents, de planifier et de mieux programmer, de former les intervenants de maintenance puis de réduire graduellement le nombre de personnes de maintenance en quart pour les déplacer en journée. 3 – Utiliser des nouvelles technologies avant d’y être prêts Je suis à 100% pour les nouvelles technologies et j’en ai introduit beaucoup tout en travaillant avec des usines dans le monde entier. Il est facile d’intéresser les techniciens aux nouvelles technologies, mais les utiliser efficacement est bien plus difficile. À titre d’exemple, j’ai travaillé pour une usine qui a acheté un capteur vibratoire. Il leur a été difficile de mettre en place une ronde de mesures et ensuite d’avoir le personnel pour exécuter ces rondes régulièrement. Le plus difficile pouvait parfois être d’aller vérifier les seuils atteints par les roulements, si bien que beaucoup d’entre eux tombaient en panne. Je suis sûr que des défis similaires sont aussi vrais aujourd’hui, peut-être même plus. De nombreux jeunes ingénieurs qui démarrent en maintenance industrielle ont été initiés à quantités de nouvelles technologies au cours de leur formation. Mais la part « humaine » de toutes ces technologies n’est pas prévue dans la formation, et il est donc compréhensible qu’ils se concentrent plus sur l’introduction des nouvelles technologies que sur les personnes et les processus. La plupart des nouvelles technologies, y compris la collecte des données, sont utilisées pour connaitre davantage l’équipement, et détecter les défaillances et leurs modes à un stade plus précoce qu’avec les technologies précédentes. Elles amélioreront la fiabilité à condition que toutes ces informations puissent être prise en compte dans le système de gestion des interventions, afin que les défaillances potentielles soient réparées avant la panne. Dans une organisation de maintenance défaillante, le système serait surchargé de demandes d’interventions, et avec des ressources limitées le risque est que pas grand-chose ne s’améliore. Les meilleurs services maintenance améliorent le système de management des interventions basiques et réduisent la part de correctif à moins de 10% des travaux avant d’introduire des nouvelles technologies. Puis ils ne les introduisent que lorsqu’ils sont prêts. 4 – Décentraliser la maintenance pour la rapprocher de la production Une erreur communément commise est de décentraliser le service maintenance afin que les intervenants dépendent de la production. Les raisons invoquées sont souvent que : J’ai travaillé pour de nombreuses organisations qui ont utilisé ces justifications pour décentraliser la maintenance. Beaucoup l’ont fait avec l’idée d’économiser de l’argent. Voici quelques raisons pour lesquelles cela ne fonctionne pas. Tout d’abord, si vos bonnes pratiques de maintenance (planification et lancement, maintenance préventive, magasin de pièces, base de données technique, etc.) ne sont pas solidement implantées, ne faites pas ce changement ! Car cela conduit à avoir de nombreux petits services de maintenance peu performants plutôt qu’un seul service peu performant. En plus de cela, l’organisation repose alors sur plusieurs gestionnaires, la plupart peu
