Fiabilité et Management de la maintenance

Est-ce que vous ne seriez pas en train de faire fausse route ?

Introduction

Dans cet article, Christer IDHAMMAR explique cinq mauvais choix parmi les plus courants en gestion de fiabilité et de maintenance (RM). Il y développe 5 fausses bonnes idées de maintenance, qui m’ont paru suffisamment intéressantes pour traduire cet article, lui demander l’autorisation de le publier, puis vous le proposer. Je n’aurais pas forcément mis ces 5 fausses bonnes idées en avant, mais celles-ci sortent des sentiers battus, ouvrent la réflexion, et il les défend avec des arguments percutants ! Par exemple, le premier réflexe auquel j’ai pu assister au cours de ces années passées auprès de services maintenance, est de faire suivre les horaires de production au service maintenance. Or ce réflexe est très couteux, pour un résultat bien faible. Ce premier exemple pourrait être suivi d’autres, mais je vous laisse vous installer confortablement, et lire les principaux extraits de cet article très intéressant.

Voici l’article de Christer IDHAMMAR

« J’ai travaillé dans les opérations industrielles et la maintenance depuis six décennies. »

La plupart des organisations avec qui je travaille ont de bonnes orientations, mais beaucoup ne réalisent pas bien tous les éléments de leur stratégie. 

Certaines font de mauvais choix. Voici plus de détails sur ce que je crois être les 5 pires.

1- Utiliser le temps « outil-en-main » comme indicateur de performance

Contrôler le « Wrench time » (« temps-outil ») ou le « hands-on-tools time (temps outil-en-main) » est  un  réflexe datant de plusieurs décennies.   

Mesurer si les intervenants sont occupés ou non, avec des outils en main. Même si vous avez une autre définition du « temps outil-en-main », est une fausse bonne idée et voici pourquoi :

  1. Les gens occupés ne sont pas nécessairement productifs s’ils ne travaillent pas sur des activités performantes. Plus important encore, les gens n’aiment pas être « espionnés », de sorte que cette mesure ne sera pas bien accueillie par professionnels – les personnes les plus importantes à motiver. 
  2. Cet indicateur induit de mauvais comportements. Pour augmenter le temps « outil-en-main », les intervenants peuvent prendre plus de temps pour faire une réparation, prétendre être occupés, ou se cacher, de sorte que votre indicateur est faux.  
  3. En cours de marche, il suffit d’avoir plus de pannes pour avoir plus de temps outil-en-main. Alors que pendant un arrêt programmé, les intervenants interviennent efficacement, en toute sécurité, avec les bons outils et pièces de rechange. Le temps outil-en-main sera plus élevé parce que les travaux d’arrêt sont mieux planifiés et prévus !  
  4. C’est une entorse à ce que Deming disait il y a déjà de nombreuses années, et qui est toujours vrai : « Les gens ne peuvent pas être plus efficaces que ce que le système dans lequel ils travaillent leur permet d’être. »  Demandez à n’importe quel intervenant pourquoi il n’est pas occupé et il répondra : « Ils [la direction] ne planifient pas bien le travail, et de ce fait, nous devons être très réactifs et trouver par nous-mêmes le travail à réaliser, chercher des pièces, des outils, etc. ».

Dans une usine moderne avec une bonne organisation de maintenance ayant le temps de réfléchir, trouver des solutions aux problèmes et mettre en œuvre des améliorations est beaucoup plus performant que de s’assurer que les intervenants sont occupés.

Alors, que devez-vous mesurer à la place ? La réponse est que vous devez planifier, programmer et communiquer.  Mesurer les travaux planifiés, la conformité des plannings et les travaux ajoutés en urgence. 

Ensuite, trouver ce que vous pouvez améliorer. Vous trouverez probablement que vous pouvez améliorer la façon dont les priorités sont gérées, et sont ressenties ou basées sur des critères objectifs. 

Améliorez le processus de planification et de programmation. Cela garantit que les bonnes personnes feront le bon travail en toute sécurité et plus efficacement.

2 – Mettre toute la maintenance en quart

Je ne crois pas que ce soit une bonne idée. Cela arrive souvent lorsque l’organisation de maintenance relève de la production, qui souhaite peut-être avoir une couverture de maintenance 24/24, 7 jours sur 7, parce qu’il existe de nombreuses pannes. C’est une fausse bonne idée car :  

  1. Les travaux de maintenance deviendront très réactifs et il sera compliqué de planifier et de lancer les travaux. 
  2. La communication entre les employés de maintenance sera difficile. 
  3. Il sera également difficile de réunir le personnel de maintenance pour des séances de formation et d’information. 

Les meilleures organisations avec lesquelles j’ai travaillé ont un bon processus d’appel, et pas ou très peu de personnel de maintenance en quart. Au lieu de réagir à un volume élevé de travaux de maintenance urgents et de mettre plus de personnel de maintenance en quart, leur stratégie a été d’améliorer la maintenance préventive (PM) et d’éliminer les pannes complexes, de réduire les travaux urgents, de planifier et de mieux programmer, de former les intervenants de maintenance puis de réduire graduellement le nombre de personnes de maintenance en quart pour les déplacer en journée.

3 – Utiliser des nouvelles technologies avant d’y être prêts

Je suis à 100% pour les nouvelles technologies et j’en ai introduit beaucoup tout en travaillant avec des usines dans le monde entier. Il est facile d’intéresser les techniciens aux nouvelles technologies, mais les utiliser efficacement est bien plus difficile.

À titre d’exemple, j’ai travaillé pour une usine qui a acheté un capteur vibratoire. Il leur a été difficile de mettre en place une ronde de mesures et ensuite d’avoir le personnel pour exécuter ces rondes régulièrement. Le plus difficile pouvait parfois être d’aller vérifier les seuils atteints par les roulements, si bien que beaucoup d’entre eux tombaient en panne. Je suis sûr que des défis similaires sont aussi vrais aujourd’hui, peut-être même plus.

De nombreux jeunes ingénieurs qui démarrent en maintenance industrielle ont été initiés à quantités de nouvelles technologies au cours de leur formation. Mais la part « humaine » de toutes ces technologies n’est pas prévue dans la formation, et il est donc compréhensible qu’ils se concentrent plus sur l’introduction des nouvelles technologies que sur les personnes et les processus.  

La plupart des nouvelles technologies, y compris la collecte des données, sont utilisées pour connaitre davantage l’équipement, et détecter les défaillances et leurs modes à un stade plus précoce qu’avec les technologies précédentes. Elles amélioreront la fiabilité à condition que toutes ces informations puissent être prise en compte dans le système de gestion des interventions, afin que les défaillances potentielles soient réparées avant la panne. Dans une organisation de maintenance défaillante, le système serait surchargé de demandes d’interventions, et avec des ressources limitées le risque est que pas grand-chose ne s’améliore. Les meilleurs services maintenance améliorent le système de management des interventions basiques et réduisent la part de correctif à moins de 10% des travaux avant d’introduire des nouvelles technologies. Puis ils ne les introduisent que lorsqu’ils sont prêts.

4 – Décentraliser la maintenance pour la rapprocher de la production 

Une erreur communément commise est de décentraliser le service maintenance afin que les intervenants dépendent de la production. 

Les raisons invoquées sont souvent que :

  1. Le personnel de maintenance s’approprie mieux les équipements de sa zone d’intervention
  2. Il développe une meilleure relation de travail avec ses collègues de production
  3. Cela diminue le nombre de managers (et permet des « économies »)

J’ai travaillé pour de nombreuses organisations qui ont utilisé ces justifications pour décentraliser la maintenance. Beaucoup l’ont fait avec l’idée d’économiser de l’argent. Voici quelques raisons pour lesquelles cela ne fonctionne pas.

Tout d’abord, si vos bonnes pratiques de maintenance (planification et lancement, maintenance préventive, magasin de pièces, base de données technique, etc.) ne sont pas solidement implantées, ne faites pas ce changement ! Car cela conduit à avoir de nombreux petits services de maintenance peu performants plutôt qu’un seul service peu performant. En plus de cela, l’organisation repose alors sur plusieurs gestionnaires, la plupart peu expérimentés en fiabilisation et en gestion de la maintenance. Le manque de temps, d’intérêt, de volonté, de connaissances en gestion de la maintenance ou une combinaison de ces facteurs peut alors causer ce qui suit (généralement en six à neuf mois) : 

  • Augmentation du nombre de personnes de maintenance de quart pour se rassurer. 
  • Augmentation du nombre de personnes de maintenance pré-positionnés dans les ateliers pour être disponibles et prêts à réagir au moindre problème, car cela permet des dépannages plus rapides. 
  • Les demandes de travail ne sont plus entrées dans le système informatique parce qu’il est plus facile et plus pratique de simplement appeler les gens. 
  • Comme ils sont spécialisés, il devient plus difficile de déplacer les personnes d’un endroit à l’autre au cours des arrêts programmés. 
  • Les heures supplémentaires et les heures de prestataires commencent à augmenter même s’il y a plus de personnes en quart. 
  • Les retards commencent à augmenter. 
  • Vous perdez l’historique des équipements. 
  • La fiabilité des équipements commence à diminuer. À ce stade, le coût total de maintenance a augmenté, mais les managers (chacun dans leur secteur) peuvent ne pas se rendre compte de la situation dans son ensemble. 

Il y a d’autres phénomènes typiques, et c’est souvent parce que le manager qui a initié ce changement refuse de voir ou d’admettre que c’était une erreur. Il faut parfois jusqu’à trois ans ou un changement de manager avant que quelqu’un ayant suffisamment de poids dans le service se rende compte que la maintenance est hors de contrôle. Vous devez alors rétablir les pratiques qui auront été abandonnées. De plus, il arrive que des services maintenance répètent le cycle ci-dessus plusieurs fois sur une période de dix à quinze ans. 

Je ne suis pas favorable à l’idée de faire dépendre la maintenance de la production. J’ai vu trop de situations telles que décrites ci-dessus et aucun exemple d’amélioration durable avec cette organisation.

Il n’est pas possible de dire quelle structure de maintenance est la meilleure pour tout les sites, car elle dépend de la taille de l’organisation, des niveaux de compétence, de l’emplacement géographique, de la façon dont les processus de base sont mis en place, etc.

Mais la majorité des organisations avec lesquelles j’ai travaillé avec le plus de succès avaient des ressources de maintenance dédiées à chaque zone de production, qui rapportaient à une organisation centrale de la maintenance.

5 – Confondre le système global de fiabilité et de maintenance avec une méthode 

Il existe de nombreux et excellents outils, méthodes et processus de soutien dont une usine peut tirer parti pour améliorer les performances de son système global de fiabilité et de maintenance. Ce système global est centré sur la gestion des interventions, et comprend des processus de maintenance préventive, de priorisation, de planification, de lancement, de chiffrage des pièces et matières, d’interface avec les magasins et d’élimination des pannes complexes. 

La plupart des services ont connu une multitude de plans de progrès au fil du temps. Bon nombre d’entre eux ne sont ni terminés ni poursuivis. Dans de nombreux cas, lorsqu’une nouvelle méthode est introduite, les gens ont tendance à penser que c’est juste le nouveau « programme du mois ». C’est pourquoi, il est crucial d’expliquer comment chaque nouvelle méthode s’intègre dans le système global de fiabilité et de maintenance et que, tout comme pour la sécurité, les indicateurs de performance de fiabilité et de performance de maintenance continueront d’être renforcés pour piloter les améliorations. 

Il existe de nombreux outils et méthodes efficaces, mais encore une fois, il faut expliquer à votre service qu’ils sont utilisés pour améliorer les résultats du système global de fiabilité et de maintenance.

Et ne cessez jamais d’améliorer les bonnes pratiques de maintenance !

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